Cara Mengukur Proyek Percontohan yang Berhasil

Jika Anda adalah pemimpin yang ingin memperkenalkan perubahan besar dalam organisasi Anda – teknologi, proses, sistem, produk, kemitraan baru atau sejenisnya – Anda mungkin disarankan untuk membuat proyek percontohan. Tujuannya, tentu saja adalah untuk mengurangi risiko kegagalan di seluruh organisasi dengan menguji ide dalam susunan kecil dan terkontrol sehingga Anda dapat lebih menyempurnakan solusi Anda sebelum meluncurkannya.

Namun, saat meluncurkan dan kemudian mengukur uji coba terdengar seperti strategi yang sangat logis, ada banyak bukti yang menunjukkan bahwa bahkan proyek percontohan yang sukses pun seringkali tidak menghasilkan penerapan terukur yang sukses.

Ambil contoh distributor suku cadang yang ingin meningkatkan profitabilitas dan berpikir bahwa sistem pelacakan penjualan baru dapat membantu. Setelah penelitian ekstensif, perusahaan menyelenggarakan proyek percontohan di satu daerah yang memberi beberapa perwakilan penjualan kesempatan untuk menggunakan software selama tiga bulan. Selama waktu itu, perwakilan benar-benar menemukan bahwa lebih mampu menjual produk dengan margin lebih tinggi, melacak pelanggan terbaiknya dan memanfaatkan data secara lebih efektif, yang semuanya membantu meningkatkan profitabilitas secara signifikan. Didorong oleh hasil ini, perusahaan memasang sistem baru pada setiap perangkat penjual di seluruh negeri.

Namun, tak lama kemudian, ditemukan bahwa beberapa orang menolak menggunakan data yang mengindikasikan menjual produk yang tidak dikenal atau memprioritaskan pelanggan yang berbeda, yang lain menganggap teknologinya membingungkan dan yang lain tidak memahami bagaimana benar-benar memanfaatkan kemampuannya. Hasilnya adalah banyak manajer penjualan menyuruh orang-orangnya untuk kembali ke cara kerja yang lama, dan profitabilitas secara keseluruhan benar-benar menurun.

Apa yang terjadi? Pertama, ada banyak alasan mengapa proyek percontohan bisa terlihat bagus. Orang-orang yang dipilih untuk berpartisipasi seringkali sangat reseptif untuk mencoba hal-hal baru, sering merasa istimewa karena dipilih dan oleh karena itu bekerja sangat keras (variasi dari efek Hawthorne), staf tambahan memberikan pelatihan dan dukungan, manajer diberi insentif untuk membuat uji coba berhasil dan hambatan budaya serta administratif yang biasa untuk berubah ditangguhkan untuk sementara.

Namun selama peluncuran skala luas, kondisi ini tidak ada lagi. Sebaliknya, setiap orang diberitahu untuk mengikuti arahan khusus untuk memastikan bahwa pendekatan baru diterapkan secara konsisten, pelatihan dan dukungan tersebar tipis, tidak ada kelegaan dari tujuan lain dan perubahan sering dipandang hanya sebagai satu persyaratan lagi di atas segalanya.

Masalahnya bahkan lebih dalam. Misalnya distributor suku cadang, premis percontohannya adalah untuk membuktikan bahwa semuanya sama, sistem pelacakan penjualan yang lebih baik akan meningkatkan profitabilitas. Ini mungkin benar – kecuali dalam kasus peluncuran besar, yang lain tidak pernah sama. Tidak ada dua orang yang menggunakan alat atau solusi dengan cara yang persis sama, dan juga tidak akan memiliki kondisi yang sama di sekitarnya. Motivasi, ketrampilan, kenyamanan dengan cara kerja lama dan sejumlah faktor lain menjadi sama pentingnya dalam mencapai hasil yang diinginkan seperti alat itu sendiri. Dan dalam banyak kasus, ada banyak organisasi atau unit, terdiri dari puluhan, ratusan dan ribuan orang yang perlu bekerja sama dengan cara baru, menggunakan solusi baru, untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tidak heran jika begitu banyak peluncuran besar gagal meskipun uji coba berhasil.

Namun ada jalan alternatif yang dapat diambil oleh para pemimpin setelah mencapai uji coba yang berhasil, sebagai bagian dari pengukuran solusi, ciptakan kondisi yang memungkinkan individu dan tim menyesuaikan solusi dengan keadaan uniknya dan menjadikannya miliknya sendiri. Melakukan hal ini membutuhkan kolaborasi yang mendorong, perubahan perilaku dan inovasi.

Lebih khusus lagi, daripada memberitahu apa yang harus dilakukan, tantang beberapa tim lini depan yang mewakili pemangku kepentingan dalam sistem untuk membuat kemajuan yang sangat ambisius pada hasil utama yang Anda harapkan akan disumbangkan oleh solusi tersebut, dalam kerangka waktu yang sangat singkat – 100 hari atau kurang. Beri tim beberapa panduan tentang sejauh mana dapat memodifikasi apa yang keluar dari uji coba, tetapi jika tidak biarkan lepas dan lihat apa yang dapat dilakukan untuk menghasilkan solusi yang dimiliki. Saat Anda melakukan ini, gunakan kekuatan persaingan sesama untuk memicu lebih banyak inovasi. Terakhir, tangkap pembelajaran dari masing-masing eksperimen sukses 100 hari ini sehingga tim dalam gelombang implementasi berikutnya dapat memulai dengan menu kemungkinan yang lebih kaya.

Meningkatkan Kebaikan Sosial

Untuk menunjukkan cara kerjanya, mari kita lihat bagaimana para pemimpin kampanye 100.000 rumah mengatasi masalah saat mengembangkan proyek percontohan yang berhasil untuk memerangi tunawisma di Amerika Serikat.

Percontohan awal dilaksanakan oleh sebuah kelompok bernama Community Solution di Times Square New York untuk menemukan cara menampung individu yang lama dibiarkan di jalan. Praktik dalam uji coba termasuk ide-ide baru seperti mengembangkan daftar nama untuk mengatur upaya tim penjangkauan sehingga setiap tunawisma akan dikenal dengan namanya dan didukung sebagai individu dengan kebutuhan, kerentanan dan kekuatan unik. Program percontohan ini berhasil mengurangi 87% tunawisma jalanan selama empat tahun.

Kampanye 100.000 rumah, dimulai pada tahun 2010, bertujuan untuk menerapkan ini dan gagasan sukses lainnya secara nasional untuk menampung 100.000 individu paling rentan yang mengalami tunawisma kronis di kota-kota dalam empat tahun.

Namun, pada bulan Januari 2012, dua tahun kemudian, segalanya tidak terlihat begitu baik. Seperti yang dikatakan oleh Direktur kampanye Becky Kanis-Margiotta dalam artikel New York Times, “Kami melihat jumlah kami dan menyadari bahwa kami berada di jalur yang tepat untuk kampanye 30.000 rumah.” Kanis-Margiotta dan rekan-rekannya membayangkan bahwa begitu komunitas mulai menggunakan pendekatan daftar nama dan praktik lain yang telah terbukti, akan menampung lebih banyak orang dengan lebih cepat. Yang terjadi, tidak cukup cepat.

Pada awal tahun 2012, Kanis-Margiotta dan timnya mengubah pendekatannya ke pendekatan yang lebih bergantung pada ide dari komunitas ini sendiri. Memulai dengan membantu komunitas menganalisis datanya sendiri untuk memahami tingkat penempatan perumahan bulanan lokal yang dperlukan untuk mengurangi jumlah tunawisma di daerah ini. Kemudian, pada bulan Mei 2012, bekerja dengan Nadim dan rekan-rekannya, tim kampanye membuat struktur untuk membantu komunitas yang terdaftar mempercepat kemajuannya sendiri dalam mencapai target bulanan ini. Setiap komunitas ditantang oleh para pemimpin dari berbagai agen federal yang mengawasi program tunawisma untuk menciptakan eksperimen 100 hari yang sukses, menggunakan praktik yang telah terbukti dari program percontohan Times Square serta yang lainnya yang ingin dicoba oleh anggota komunitas.

Pendekatan yang dimodifikasi ini dimulai dengan sekelompok empat komunitas dan berlanjut selama dua tahun berikutnya, dengan gelombang empat komunitas pada satu waktu, hingga lebih dari enam puluh komunitas berpartisipasi dalam apa yang kemudian disebut 100-Day Challenge Bootcamps.

Saat gelombang ini berkembang, menu praktik yang muncul dari eksperimen ini semakin kaya, menciptakan semakin banyak blok bangunan untuk eksperimen sukses berikutnya. Lintasan dampak dari inisiatif ini meningkat secara dramatis, dan tujuan kota terdaftar yang menampung 100.000 orang tunawisma kronis terlampaui pada pertengahan tahun 2014 (tentu saja, masalah tunawisma masih jauh dari terselesaikan, dan banyak inisiatif berbasis komunitas lainnya terinspirasi oleh kampanye 100-Day Challenge Bootcamps).

Cara Baru untuk Menjual

Kita juga telah melihat pendekatan penyesuaian percontohan ini berhasil di pengaturan perusahaan. Misalnya, perusahaan farmasi besar yang ingin meningkatkan penjualan produk lama yang masih berharga bagi pasien tetapi tidak lagi dipasarkan secara aktif. Beberapa percontohan membuktikan bahwa ketika tim penjualan nasional atau regional memfokuskan upaya pemasaran bersama pada pilihan yang ditargetkan dari produk lama ini, dapat menghasilkan penjualan tambahan. Jadi sekarang perusahaan ingin meluncurkan inisiatif ini ke seluruh dunia.

Untuk melakukan ini, tim di kantor pusat menggunakan pengalaman yang diperoleh dari percontohan untuk menganalisis produk mana yang harus menjadi fokus setiap negara dan teknik pemasaran apa yang harus digunakan. Namun, ketika pergi ke tim penjualan Jerman untuk memulai peluncuran, diberitahu bahwa produk dan rencana pemasaran yang dipilih tidak akan berfungsi di negara tersebut, dan bahwa staf penjualannya memiliki cara sendiri untuk bekerja dengan pelanggan.

Namun bukannya memaksa tim untuk melanjutkan sesuai rencana, atau menyerah pada peluncuran, tim di kantor pusat menantang tim Jerman untuk mengembangkan pelajaran dari percontohan dan menyesuaikannya dengan situasinya sendiri dalam 100 hari ke depan. Dengan dorongan ini, tim Jerman memutuskan untuk fokus pada beberapa produk berbeda yang menurutnya akan bermanfaat bagi pasien di pasarnya dan mengembangkan bahan serta proses yang disesuaikan yang akan berhasil lebih baik untuknya.

Penyesuaian ini ternyata berhasil untuk Jerman dengan sangat cepat. Jadi, bukannya meluncurkan pendekatan umum yang dikembangkan oleh kantor pusat, masing-masing tim negara lain di perusahaan ditantang untuk mengembangkan eksperimen 100 hari uniknya sendiri untuk menjual produk lama.

Mengukur proses melalui gelombang eksperimen negara ini dan membangun basis pengetahuan umum tentang cara membuatnya berhasil pada akhirnya menghasilkan hampir satu miliar dolar dalam penjualan tambahan selama dua tahun – sambil membangun kapasitas tim penjualan di setiap negara untuk mempertahankan keuntungan di masa depan.

Mengambil pendekatan yang lebih generatif dan disesuaikan untuk mengukur uji coba tidak semudah atau secepat hanya memberitahu semua orang untuk menerapkan solusi atau alat tertentu yang telah diuji coba – tetapi ini memberi Anda peluang yang jauh lebih besar untuk mendapatkan dampak berskala besar dan tahan lama.

(Visited 8 times, 1 visits today)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *